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简介
沐芸观点

功成不必在我,功成必定有我

作者:刘沐芸    来源:北科人

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刘沐芸

中国(深圳)综合开发研究院 特约研究员

个体化细胞治疗技术国家地方联合工程实验室 主任


通常新到一家公司,管理者都会面临一个选择困境,是尽快在“蜜月期”结束之前烧上“三把火”展示自己?还是以就职部门或企业的长期发展为目标?是只能二选一?还是可以两者兼顾呢?

理论上来讲,可以两者兼顾,但会非常困难。因为要考验的不仅是新上任管理者的工作能力,还需要管理者的选择胸襟:基于企业的长期发展——功成不必在我,功成必定有我!重要的是,其就业的环境是否支持这种“以短期之痛换取长期发展收益”的系列决策行为。

根据麦肯锡的行业研究数据,仅有少数的企业管理者在就业期间能做到“功成不必在我,功成必定有我”的长期发展策略。但该研究数据也表明,少数以企业长期发展为目标的管理者,其就业单位的绩效往往高出行业平均水平,并且这种良好的绩效表现具有延续性,甚至在该管理者离任后还能继续保持。

那这些少数能克服自我满足,基于就职公司长期发展需要的管理者具有什么样的特征?以及如何做出决策?

主要特征:

1、纵深的从业经验。能勇于克服短期之痛而着眼于所在机构的核心竞争能力获得的管理者,具有一个特征,即该管理者在某一个行业中具有长期的从业经历,对具体行业的洞见、理解和从业积累通常会赋予管理者决策信心和行动决心,管理者在某一个特定行业长期从业,也赋予了该管理者对职业生涯进一步提升的强激励性。

2、着眼企业长期发展的管理者在上任后,通常也会伴随一些长期和大胆的管理决策,比如过去策略的回顾,以及管理架构的评价,而非激进的短期行为。从企业长期发展所需的核心竞争力着手,更多地关注一些与企业长期能力培育有关的项目与投资,甚至短时间绩效表现被同行暂时超过,也不影响其长期决策。这些都反映出,管理者的全局性和整体观。

3、另一个特征是,着重打造所在机构持续的盈利能力,不仅仅是躺在公司已有的绩效簿上削减成本维持存量。为了实现规模和利润的同步增长,关注长期的管理者更会着重增量的开拓和建设

4、还有一个特征就是,可以带来高质量的营收,也就是稳定的现金流入,而不是通过会计技巧“做”出好的报表。因为稳定的现金流入是一个组织具有强劲绩效表现的硬指标。

延迟满足的能力

关注长期的管理者都有一个显著的特点,就是具有很强的自我克制力,也就一种很强的将及时满足感延后享受的能力,并且能理性地对待短期的业绩“受损”。平衡短期与长期的目标,基于对全局和远景的规划和判断,能很好地克制对当下成绩及时体现的欲望,因为他/她知道,更大的满足感会在前面不远的一个拐点,绩效逆转并实现反超,并且这种延迟的满足感也会更长久,因为绩效基础非常稳固,并且逆转才刚开始。

研究发现,这些枢纽管理者大刀阔斧的改革行动,也会从公司长期稳定的收益结果得到反映,并且会在更长的时间维度得到体现。

因此,从另一方面来讲,注重短期和关注个人及时得失的管理者,任期出现的“业绩”可能是一种充满泡沫的“非理性繁荣”,不具有硬核性,更没有延续性,对企业的健康成长也没有累加性。麦肯锡的研究也证明了这一特点。

还有一个有趣的现象是,如果枢纽管理者在任期早期就着手改革,其短时的绩效受损会没有那么明显。这从侧面印证了我们中国的一句古话“兵贵神速,不宜拖延”。

倾斜的制度框架

激励延后对于个人来讲,可能是一种优秀的品质,但对于组织来讲,却是一个悖论。管理者上任时,就会面临决策的困境,是着手企业长期发展所需能力的打造,还是短期收益。因为,长期能力的建设和形成需要时间才会显现,并且在长期能力建设的初期,可能还会出现短期收益受损的情形。这该如何面对和决策?

麦肯锡一项长期(2001—2014)研究发现,重视长期发展能力培育的公司,其收入和利润要比关注短期行为的公司分别要高47%和36%。虽然数字很好,但要做到,尤其是能克服短时收益受损的焦虑,等到长期收益显现需要战略耐性和战略定力。但这种战略耐性和定力却是一般人很难做到的。这也解释了,为什么只有少数的管理者才能最终成为出类拔萃的枢纽管理者,克服改革过程中的短痛,站在更长的时间维度看到更远的全景,并最终收获,被国际商学院奉为圭臬传颂。

当然,要最终实现个人价值和企业价值的双丰收,仅仅管理者个人是不够的,还需要企业决策层对管理者改革方案和路线图的理解和支持,制度的保障、完善的评价体系和激励机制做支撑。

也就是,要给予枢纽管理者信心、足够的实施时间、合理授权和战略耐性,等待量变到质变的关键拐点的到来。当然这绝非易事!

功成不必在我,功成必定有我!不仅是个人的胸襟,也是组织的胸襟!对个人来讲,是做事的干劲和激情;对组织来说,却是静待花开的战略耐性!




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